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奈雪の茶,奶茶不掙錢只為交個朋友?


[  阿爾法工場研究院    更新時間:2021/4/28  ]     ★★★

        摘要:看似無限風光的奶茶行業,其實依然沒有擺脫高投入、重資產的傳統餐飲模式。

女人應該做什么?

找個工作,最好是公務員,每天準時打卡回家相夫教子,日復一日的“安穩度日”,還是遵從內心的想法,去見識斑斕的世界?

其實這并不矛盾。有的人喜歡前者,并能從日復一日的生活中體會到“小確幸”;也有人在經歷了日復一日的安穩后,只因埋藏在心底,久久未能忘記的愿望,辭職開始創業。

2012年,工作了兩年的彭心從某IT上市公司品牌經理崗辭職,幾經輾轉遇到她的“真命天子”和創業伙伴,趙林。

夫妻二人合力打造的奈雪の茶從2015年11月首家線下門店開店以來,憑借其精準的營銷定位,開店之處,顧客必然擺出“一字長蛇陣”排隊等候購買。

但“人怕出名豬怕壯”,每次有“奈雪の茶新店開張顧客排隊購買”之類的報道出現,就會有網民出來抨擊“奈雪の茶”故意制造排隊假象,更有甚者,認為抨擊奈雪の茶故意制造排隊現象的人也受雇于奈雪の茶,這是公司的營銷策略,制造輿論熱點。

實際上,奈雪の茶成立至今確實一直在顛覆人們對奶茶行業的傳統認知,創始人彭心曾公開表明,“奶茶行業沒有大家想象的那么暴利”。有人說彭心是“凡爾賽本賽”,也有一部分從業者在訴苦:奶茶店真的不掙錢。

恰好,奈雪の茶今年2月11日已經向港交所遞交招股書。查閱公司從招股書可知,奈雪の茶2018-2020Q3確實共計虧損1.37億元,公司同期負債凈額分別為1.10億元、1.49億元、1.72億元。

換言之,公司沒有找到快速變現的掙錢方法,還在不斷借錢。

這不禁讓人好奇,客單價高于業內業內均值43%,開新店動不動引發顧客排隊購買,營收迅猛增長的“奈雪の茶”,錢都去哪了?奈雪の茶到現在為止是在講故事還是真的在踏踏實實做企業?

為什么一直在虧損?

奈雪の茶成立至今依舊在虧損,確實和公司近年來塑造的“人設”不符。網紅店、業內最高客單價;豐富的品類、持續上新的新品研發能力,以及每次推出新品都會在社交媒體引起一定熱度……

尤其是奈雪の茶每次新店開業,在各大社交媒體上動輒出現顧客排長隊購買,讓人以為門店產出供不應求的宣傳形象,怎么也無法和連續虧損聯系起來。

畢竟2020年前9個月,奈雪の茶在疫情影響下依舊實現營收同比增長24.75%,2019年全年營收同比2018年大增151.95%。營收額大幅增加的背景下,公司遲遲無法實現盈利的原因究竟是什么?

對于采用連鎖運營的企業而言,最重要的盈利因素是單店持續盈利,只有單店保持較高水平的盈利能力,才能為整體帶來較為持續豐厚的利潤。而較高的單店盈利能力,勢必與單店口碑成正比。

但是從奈雪の茶招股說明書中可知,2018年和2019年,奈雪の茶門店利潤率從18.9%降至16.3%;2020年前三季度,更是從上年同期的18.6%降至11.3%。

雖然單店利潤率有所下降但是畢竟保持在10%以上,結合公司門店數量快速擴張,保持盈利應該沒問題。

查閱公司財務數據可知,公司截至2020年9月底,已經實現非國際財務報告準則經調整凈利潤人民幣450萬元,可是當期依舊整體虧損2751.3萬元。

究其原因,無外乎是因為自造血能力無法支撐其高速擴張產生的高成本。從某種角度來看,奈雪の茶非國際準則下的450萬元凈利潤只是公司高速擴張情況下的短時間紅利,一旦停止擴張,這種紅利自然就消失了。

既然從財報可知奈雪の茶剛開始盈利但是不足以支撐公司快速擴張所需成本,那么擴張的資金來源除了股東自掏腰包外,也只能靠融資了。

也正是因為嘗到了擴張紅利,奈雪の茶此次提交的港股招股書中,明確表示將于2021-2022年,主要在一線及新一線城市分別開設約300間及350間奈雪の茶茶飲店,并計劃2023年新開店數量至少與2022年相同。

所以在奈雪の茶固有認知中,他可以常年保持高速擴張并依靠規模效應產生盈利,即預期消費者在未來較長時間內會保持對奈雪の茶旗下商品的消費欲望。

看消費者對某一品牌的消費欲望,較為直接的數據就是同店銷售額和訂單量。奈雪の茶2018-2019年同店整體銷售額從5.83億元降至5.60億元。

這或多或少能看出來奈雪の茶在奶茶行業競爭日趨白熱化的時代,對消費者吸引力正逐步下降。

那么奈雪的茶曾經依靠什么來吸引顧客?曾經的噱頭是新品研發。前幾年有消息稱“創始人彭心堅持研發新品,喝了40多杯產品,吐了依舊堅持”。

筆者不禁好奇,TO C端的產品研發難道只靠一個人“閉門造車”就能打造爆款嗎?

尤其是在主創喝吐了的情況下,感官能力勢必受到影響,如何才能準確品味?尤其是奈雪的茶制作原料中包括大量時令水果以及我國傳統茶湯,成品還要搭配酸奶、奶蓋、糕點等繁雜品類,不同品類摻雜后的味道真的能適應大眾口味嗎?


以較為常用的某外賣平臺店鋪為例,其推薦的單品滿意度僅為75%,對應5星好評中的3.8星,低于該店整體4.5星的評分。

且不論這個推薦列表如何生成,都體現了奈雪的茶某些門店運營層面出現的問題,好評率低于均值的單品不及時溝通替換,最后造成的后果就是賣的越多,差評越多,好評率越低,拉低單店整體口碑,進而導致單店盈利能力降低。

從業壁壘太低,差異化競爭成泡影

奈雪の茶單店盈利水平持續走低的原因還包括“研發投入”較高。其實從社交媒體上我們也能發現,奈雪の茶好像永遠在推出新品,并且無論既有產品是不是爆款,都在新品推出后停產以推銷新品。

根據其招股書可知,公司自2018年推出60種季節性產品,即2年度過的8個季度中,每個季節平均最少推出7個產品。

奈雪の茶停售既有產品,除符合其“應季水果”概念之外,也讓消費者形成“新品不馬上買就沒有了”的定勢思維,大有饑餓營銷的效果。

表面上看,奈雪の茶新品研發團隊熱情高漲或者忠于饑餓營銷策略,但更深層的原因或許是奶茶產品制作壁壘太低,過于容易仿制,畢竟奈雪の茶產品原料幾乎一目了然。奈雪の茶目前采用的新品策略,似乎在提醒市場誰才是那個“潮流引領者”。

對飲料市場而言,恐怕提升競爭壁壘最穩妥的辦法就是將所有產品原料“液體化”按比例配比后推向市場,并將配料表徹底保密,但顯然這種方法對于現制茶領域而言要求較高,尤其是以新鮮果蔬為原料的制造企業。

如果在完全密閉空間將新鮮果蔬液體化,又不符合如今開放式廚房的趨勢,如何解決易仿制難題,是奈雪の茶目前亟需解決的問題。

實際上,奶茶行業的競爭早在2019年就已經趨于白熱化,賽道紅利幾乎消失。

根據每日經濟新聞消息,2019年全國新增注冊奶茶企業23000多家,3000多家奶茶企業倒閉,20000多家經營異常,但據行業統計數據顯示,奶茶店的存活率僅為20%左右,大部分均處于虧損狀態。

現如今,曾經致力于差異化競爭的各家奶茶龍頭,也已經越來越趨同。奈雪の茶此前主打的“大門店、現制烘焙打造高端消費場景”概念,在未來三年的新店投建中也將被其自己拋棄。

根據奈雪の茶招股說明書,公司未來三年新建門店將有7成為 Pro 門店,定位高客流區域,采用央廚/供應商統一配送烘焙產品。即去掉此前差異化競爭主要手段——現制烘焙業務。

雖然稱呼不用,但是從經營層面來看,奈雪の新推出的PRO單店模型和喜茶標準店模型相似,奈雪原有的標準店模型和喜茶熱麥店模型相似。

又根據奈雪招股書中所載截至2021年2月5日的數據,奈雪の茶共計507家門店,其中14家PRO店,和未來兩年預計新增650家門店,包括70%的PRO店推算可知,奈雪の茶未來三年標準店和PRO店數量比為2:3,即將以喜茶標準店的單店模型為主要運營方式。


然而就算奈雪の茶推出了PRO單店模型,對比喜茶依舊缺少高度注重運營效率的“傳統小攤位式奶茶店”。

喜茶的GO店專注于“極致坪效”,且不論其運營模式較大店模式更專注于滿足消費者“即點即拿”的需求,更小的店鋪面積,提升滲透率的同時,還有機會憑借更完備的供應體系和更高的產品質量,對原有的“夫妻店”運營者和聚焦中低端產品的連鎖企業,形成降維打擊,進一步擠壓競爭者生存空間。

但從整個消費市場來看,以奈雪の茶、喜茶為首的奶茶企業,無論如何包裝自己,其本身都是餐飲業企業,而且處于餐飲業中非必要的細分領域。

所謂非必要,就是消費者并非必須要買,很少有人一日三餐必配奶茶,無時無刻離不開奶茶。況且人的身體也不允許這種情況發生,此前有新聞報道稱某女子長期喝奶茶血糖含量超標,血液變乳白色,住進ICU。

所以奶茶這個細分餐飲品類,無論如何包裝,其市場增量依舊是建立在我國消費升級的基礎上。而且讓消費者為概念買單的前提不只是人均可支配收入的提升,更關鍵的是消費者有較高的消費意愿。

對于大多數消費者而言,奈雪の茶對外營銷出來的種種概念都不是他們消費的首要考慮,最主要的是手里有多少閑錢用于不必要消費。

比如2020年突如其來的疫情,直接降低消費者不必要消費支出,截至2020年9月底,受疫情影響,奈雪的茶單店日均訂單從去年同期的662單驟降至465單,其中人均購買力相對較低的新一線及以下城市訂單降幅較一線城市更為明顯。


換言之,以奈雪の茶為代表的“新茶飲”企業,越來越趨同于傳統餐飲企業,甚至說,他們的抗壓能力低于同等地位的傳統餐飲企業。畢竟體量更大,投入更多的海底撈2020年在疫情影響下依舊能實現3.09億元的凈利潤。

依舊沒有顛覆餐飲業盈利瓶頸

實際上,無論奈雪の茶對外塑造什么形象,采用什么營銷策略,如何打造高端消費場景,吸引年輕女性來消費,都沒有真正突破傳統餐飲業的增長瓶頸。


根據華創證券測算,奈雪の茶標準店毛利率僅比海底撈高3個百分點,餐廳層面利潤率比海底撈高5個百分點,盈虧平衡周期和海底撈相似,但是投資回收期最短時間比海底撈多4.6個月,最長周期比海底撈多1.7個月,整體而言,投資回報率不如海底撈。

這也印證上一段的結論,奈雪的茶和海底撈、老鄉雞等你能看見的餐飲企業沒有本質區別,甚至更弱。實際上,困擾海底撈的“重資產屬性、人工占比高、人均效益低”依舊是困擾奈雪の茶的主要問題。

簡單看幾個數據,2018年及2019年以及截至2019年及2020年前9個月,奈雪の茶原材料成本分別占總收益的35.3%、36.6%、35.8%及38.4%;員工成本分別占總收益的31.3%、30.0%、29.0%及28.6%;租金開支及物業管理費分別占總收益的17.8%、15.6%、15.6%及15.2%。即固定支出營收占比累計分別為84.4%、82.2%、80.4%、82.2%。

結合單店來看,根據上圖以標準店模型最少需要20人估算,2018年及2019年以及截至2019年及2020年前9個月,奈雪の茶單店人均銷售額分別為1535.00元、1385.00元、1445.00元、1005.00元。

然而身處餐飲業,經營模式也更偏向傳統餐飲企業的奈雪の茶,卻試圖以燒錢的互聯網模式顛覆傳統餐飲業,這無異于癡人說夢。前有黃太吉、人人湘、筷馬熱食,今有瑞幸咖啡全都敗走麥城。

上述餐飲企業都想通過數據支持改變傳統餐飲業的營銷模式和供應體系,但是無論是誰,包括目前的行業龍頭海底撈都沒有完全建成自己的SAAS系統,即沒有任何一家傳統餐飲企業和披著互聯網外衣的傳統餐飲企業完成數字化轉型。

從奈雪的茶財報數據來看,公司目前運營情況依舊貼合傳統餐飲企業。而且單店盈利能力持續走低,公司目前需要做的是極盡所能提升單店盈利能力,充分利用大數據整合分析目標群體某個季節購買頻次最高的單品。

如今年4月,奈雪的茶再次推出其曾經爆款單品霸氣楊梅,在社交媒體中就又一次帶出不小的熱度。

只有不斷節約成本,提升單店運營效率和盈利能力,結合前文所述拉高從業壁壘,才能保證茶飲企業在未來的競爭中持續處于優勢地位。單純依賴新店擴張帶來的規模效應,目前還沒有特別成功的范例。或許奈雪的茶有可能是下一個,但概率又能有多高呢?

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